這不是我的世界

在1992年，韓國三星（Samsung）稅前利益只有2,300億韓圜（約合新台幣71.4億元），十年之後到2002年，三星的稅前利益卻躍升到15兆韓圜（4,655億新台幣），暴漲66倍，總利潤佔韓國上市公司的61％，並創造108億美元的世界頂級品牌價值。
三星這10年的66倍高成長，是經歷一場浴火重生改革之後的成果。這場改革的主要幕後推手，就是三星總裁李健熙。他是怎麼做到的？《三星浴火重生－－李健熙改革10年》完整剖析李健熙的經營哲學，以及三星全球化經營策略與改革軸心。
三星總裁李健熙跟知名的奇異（GE）前任董事長威爾許（Jack Welch）是好友。兩人對企業的經營革新都立下典範，但方向卻完全相反。
威爾許改革奇異公司的方式是：結構革新→流程革新→文化革新。然而，李健熙改革三星，卻是採許相反的模式：文化革新→流程革新→結構革新。
威爾許1981年上任時提出「第一或第二的策略」，認為公司產品在全球佔有率若非數一數二，就要大膽地放棄。他從事業部門與人力裁減下手，提出的改革口號是「修正、賣掉、關閉」。
李健熙的改革，則是從企業精神與文化著手。他從1987年接掌三星，採取「由上而下」的方式展開改革工作，打破許多眾人習以為常的慣例。最明顯的，就是從「人才」、「制度」與「產品」三方面實施改革措施。
改革1：建立國際人才大熔爐
人才，是李健熙眼中企業經營的關鍵所在。在「用人唯才」的標準下，三星用人不分國籍，來自日本、蘇俄、印度、中國、美國的500多名外籍尖兵，為三星企業注入更多活力。最初負責獵才行動，甚至親征海外聘請專業顧問的，就是李健熙本人。
三星有個很特別的「Call Center」，不是為了做客服，而是專門用來幫助外籍員工的支援中心。這個服務中心設有24小時的專業人員，不只幫助外籍員工本人，連其家人也在服務之列，協助解決包括醫療、住家、學校、簽證等相關問題。
而為了照顧各國員工特殊的飲食文化，避免水土不服並紓解思鄉之情，三星還設立印度、俄羅斯、中國等不同口味的外國人專用餐廳。此外，為了解決外籍核心人才的子女教育問題，三星也正研擬設立外國人學校，讓這批外籍尖兵無後顧之憂，可以全力為三星打拚。
改革2：「7-4制」取代「朝九晚五」
李健熙將上班族習以為常的「朝九晚五」上班時間，改為早上7點到下午4點的「7-4制」。
「除了妻兒，一切換新」、「從我開始改變」是李健熙的信念。他認為，員工應該早一點上班，在下午4點或5點以前完成工作，下班後去運動、學習語言或專業證照。許多「沒睡醒」的員工，在天還沒亮就趕著上班的途中，深刻體驗李健熙改革的決心。
從數字來看，的確收到效果。「7-4制」一開始引起反彈，李健熙也曾動搖；但堅持實施一段時間後，三星對員工下班後如何利用時間做調查，發現61％參加學習課程，24％提早回家跟家人相處。結果，取得外語檢定證照的人數從1萬4,200人增加到3萬500人；取得資訊方面證照者，也從1,900人大幅增為3萬5,000人。
改革3：「休克療法」喚醒產品力
在產品方面，李健熙更力行「休克療法」，這也是他改革三星的一帖特效藥。因為，「設計」是三星的核心競爭力，「獨特性」更是李健熙倡導設計革命一再強調的重點。他堅信，設計是21世紀企業競爭力的關鍵。
到底什麼是「休克療法」？三星的中高階幹部，憶及跟李健熙印象深刻的會面，親身體驗「休克療法」，至今仍心有餘悸。
這，起源於李健熙主張的「比較展示經營學」。他家有個30多坪的地下室，是他的辦公室兼產品實驗室，擺滿各企業的技術開發動向資料。所有三星電子開發的產品，都會送到這裡，由李健熙親自跟其他競爭對手的產品比對分析，以了解三星產品的定位與競爭力，並進而擬定能夠追趕競爭對手的策略。
當產品在李健熙家的桌上一字排開，主管們伺立在旁，屏息以待李健熙一一審視。突然，數聲巨響劃破凝結的空氣，李健熙用槌子把產品通通擊碎，「全部重做！」現場心跳加速的主管們，聽到這聲怒吼，嚇得幾乎昏厥。「就算要關閉公司一年，也要去除不良產品，」李健熙宣示。
李健熙展現魄力，從以下這件事更能深刻體認。1990年代初期，李健熙指示強化手機業務，然而，其中卻出現不良品，他便下令將整批價值500億韓圜（約合新台幣15.5億元）的手機全部回收銷毀，並召集全體員工宣示「絕對不會再製造這種產品」。
三星企業的剽悍，顯現了韓國民族性中的衝勁與堅持。而這些特質，在三星總裁李健熙大刀闊斧的改革措施與企業經營哲學上，更是展現無疑，他也因此贏得「改造的巨匠」美譽。
企業改革，有不同的做法；孰優孰劣，除了以成敗論英雄，還有更多可思考的層次。李健熙改革三星10年，收益增加66倍，創造108億美元的世界頂級品牌價值。其中潛藏的企業經營哲學，或可供其他企業參考。

資料來源：e天下雜誌電子報(2005-05-24)